Teoria ograniczeń to filozofia biznesu przedstawiona po raz pierwszy w 1984 roku przez dr Eliyahu M. Goldratta. W swojej powieści The Goal Goldratt sugeruje, że wydajność w każdym systemie jest utrudniona przez ograniczenia lub wąskie gardła spowalniające kilka kluczowych procesów. Goldratt określa te przewężenia jako ograniczenia, z których wywodzi nazwę swojej teorii, i stwierdza, że każdy system ma co najmniej jedno ograniczenie ograniczające jego maksymalną pojemność. Jego Teoria ograniczeń oferuje pięciostopniową procedurę zaprojektowaną w celu poprawy wydajności, produktywności i rentowności poprzez zarządzanie lub obchodzenie tych ograniczeń, zwiększając w ten sposób wydajność całego systemu.
Teoria ograniczeń Goldratta opiera się na logicznym podejściu do rozwiązywania problemów i opiera się na mierzalnych danych w celu określenia celów. Trzy miary, na których się skupia, to przepustowość — zwykle definiowana w kategoriach sprzedaży, kosztów operacyjnych i zapasów. Sugeruje, że postępując zgodnie z jego pięcioetapowym procesem, przepustowość może wzrosnąć, a koszty operacyjne i zapasy spadną, dzięki czemu cała operacja stanie się bardziej opłacalna.
Wdrożenie teorii ograniczeń jest dość prostym procesem. Pierwszym krokiem jest oczywiście zidentyfikowanie pojedynczego ograniczenia, najlepiej najbardziej restrykcyjnego wąskiego gardła w całym systemie. Następnie, w procesie, który Goldratt nazywa „wykorzystywaniem ograniczenia”, badane są działania wybranego elementu ograniczającego, zwracając szczególną uwagę na dedykowanie tego elementu maksymalnej wydajności, skupione wyłącznie na pojedynczej funkcji podstawowej, zapewniając w ten sposób, że wysiłki związane z ograniczeniem są na zadaniu i nie marnują się na żadną nieistotną działalność.
W następnym kroku uwaga przenosi się z ograniczeń na opóźnione działania i procesy lub zasoby nieograniczające. Zamiast spowalniać te elementy, aby dostosować się do tempa ograniczenia, czas przestoju tych innych zasobów jest podporządkowany, aby pomóc przezwyciężyć ograniczenia ograniczenia. W tym systemie elementy poprzednio pozostawione bezczynne zostałyby przesunięte do zadania drugorzędnego, co pomaga zredukować ograniczenie ograniczenia. Na przykład ekipy magazynowe czekające na gotowy produkt mogą pomóc w produkcji lub pakowaniu, aby przyspieszyć produkcję.
Po dokonaniu tego podporządkowania należy ustalić, czy wydajność została wystarczająco zwiększona. Jeśli nie, mogą być wymagane bardziej drastyczne zmiany, aby podnieść wydajność ograniczenia. Po pokonaniu wąskiego gardła, które nie spowalnia już reszty systemu, nie jest to już ograniczenie. Ostatnim krokiem w stosowaniu teorii ograniczeń jest powrót do pierwszego kroku i zidentyfikowanie nowego ograniczenia.