Żywotna wartość klienta to ocena możliwości kontynuacji istniejącej relacji z klientem w przyszłości, a tym samym generowanie przepływów pieniężnych dla dostawcy przez pewien okres czasu. Czasami określana jako dożywotnia wartość klienta lub po prostu dożywotnia wartość, tego rodzaju wycena koncentruje się na nawiązaniu i utrzymaniu stałej relacji z konsumentem, a nie tylko na wygenerowaniu jednorazowej sprzedaży. Wiele firm stara się znaleźć sposoby na przedłużenie wartości życiowej klienta lub kapitału klienta każdego klienta, często poprzez zapewnienie dodatkowego wsparcia, które wykracza poza zwykłe oferowanie wysokiej jakości produktów, które skutkują sprzedażą.
Część procesu oceny wartości życiowej klienta (CLV) obejmuje identyfikację sposobów utrzymania firmy konsumenta po jej początkowym zarobieniu. W zależności od rodzaju zakupionego produktu może to wiązać się z zapewnieniem stałego wsparcia pewnego rodzaju. Na przykład magazyn może oferować subskrybentom stałe wsparcie w postaci działu obsługi klienta, który odpowiada na pytania lub wątpliwości dotyczące dostarczania magazynów. Obsługa klienta i pomoc techniczna mogą również oferować subskrybentom zniżki na odnowienie subskrypcji, które mają wygasnąć w najbliższej przyszłości, lub jakikolwiek inny istotny problem, który może przedstawić klient. Chodzi o to, że oferując to stałe wsparcie, konsumenci prawdopodobnie będą powracać przez wiele lat ze względu na pozytywne relacje i zaufanie, które się rozwinęły.
Istnieje kilka innych czynników, które mogą być zaangażowane w proces określania wartości życiowej klienta. Jednym z bardziej powszechnych podejść jest obliczenie tak zwanego wskaźnika rezygnacji. Tutaj nacisk kładziony jest na przewidywanie odsetka konsumentów, którzy z różnych powodów nie pozostaną klientami po pewnym czasie. Chodzi o to, aby określić, kiedy należy pozyskać nowych klientów, aby zastąpić tych, którzy odchodzą, a także znaleźć sposoby na utrzymanie jak najniższych obrotów w bazie klientów.
Większość prób prognozowania wartości życiowej klienta będzie również uważnie przyglądać się kosztowi wymiany w porównaniu z kosztem utrzymania. Z tym czynnikiem chodzi o to, aby zdecydować, czy firma generowałaby wyższy zwrot, zastępując utraconych klientów nowymi, którzy płacą standardowe lub publikowane stawki za oferowane towary i usługi. Jednocześnie firma rozważyłaby również możliwość oferowania obniżonych stawek obecnym klientom jako zachętę dla nich do kontynuowania współpracy z firmą. Jeżeli okaże się, że wolumen biznesu generowany przez danego klienta jest znaczny, a możliwość zastąpienia utraconych przychodów szeregiem mniejszych klientów, którzy generują mniejszy wolumen, ale płacą pełne stawki detaliczne, nie jest uzasadniona, jest duża szansa że firma będzie oferować większe zachęty dla klientów do kontynuowania relacji.
Identyfikacja wartości życiowej klienta umożliwia planowanie budżetów operacyjnych z wyprzedzeniem, z uzasadnioną pewnością, jak te budżety będą finansowane. Jako dodatkowe korzyści płynące z procesu, ocena wartości życiowej klienta może często stanowić inspirację dla lepszych sposobów organizacji procesu produkcyjnego, poprawy jakości istniejących produktów i udoskonalenia poziomu obsługi klienta oferowanej konsumentom. Z tej perspektywy wartość życiowa konsumenta polega nie tylko na określeniu, jak długo klienci będą nadal wydawać pieniądze w firmie, ale także na tym, jak pomagają one firmie w mądrzejszej pracy i docieraniu do większej liczby konsumentów, przy jednoczesnym utrzymaniu zadowolenia obecnych klientów.