Ένας σύμβουλος οργανωτικής ανάπτυξης συνεργάζεται με τη διοίκηση του εκτελεστικού επιπέδου για να αναπτύξει και να εφαρμόσει εποικοδομητικές βελτιώσεις. Οι σύμβουλοι μπορούν είτε να ακολουθήσουν συστηματική είτε ατομικιστική προσέγγιση. Μπορούν να εργαστούν για τη βελτίωση της κουλτούρας και των στρατηγικών διαδικασιών του οργανισμού ή με την απόδοση και τα καθήκοντα ενός μεμονωμένου υπαλλήλου. Ένας σύμβουλος οργανωτικής ανάπτυξης εξετάζει τον τρόπο με τον οποίο γίνονται τα πράγματα αυτήν τη στιγμή και κάνει συστάσεις με βάση τα επιθυμητά αποτελέσματα.
Οι περισσότεροι σύμβουλοι οργανωτικής ανάπτυξης ξεκινούν με την παρατήρηση και τη συλλογή δεδομένων σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας της κουλτούρας μιας εταιρείας. Μπορούν να πάρουν συνέντευξη από αρκετούς βασικούς υπαλλήλους και υπεύθυνους λήψης αποφάσεων σε αυτό το στάδιο. Ένας σύμβουλος οργανωτικής ανάπτυξης αναζητά κενά ανάμεσα σε αυτό που η εταιρεία λέει ότι προσπαθεί να επιτύχει και σε αυτό που πραγματικά κάνει. Για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να δηλώσει ότι έχει πολιτική επικοινωνίας ανοιχτής πόρτας, αλλά οι τοπικοί ηγέτες της ενδέχεται να προκαλούν συναισθήματα εκφοβισμού μέσω αυστηρών πολιτικών διορθωτικών ενεργειών που αντισταθμίζουν το κλίμα εμπιστοσύνης.
Η συμβουλευτική οργάνωσης ανάπτυξης μπορεί επίσης να εξετάσει τα δυνατά και αδύνατα σημεία ενός οργανισμού όσον αφορά τις επιδόσεις του στην αγορά. Οι σύμβουλοι θα μπορούσαν να εξετάσουν πώς ανταποκρίνεται μια εταιρεία στους ανταγωνιστές της και τι μπορεί να κάνει για να είναι πιο αποτελεσματικός παίκτης της αγοράς. Ένας σύμβουλος οργανωτικής ανάπτυξης θα συνεργαστεί στενά με την ηγετική ομάδα μιας εταιρείας για να καθορίσει πώς η εταιρεία μπορεί να παρουσιαστεί πιο ευνοϊκά. Τις περισσότερες φορές, η νέα παρουσίαση θα πραγματοποιηθεί μετά από πολλές αλλαγές στις εσωτερικές διαδικασίες.
Ο στόχος κάθε συμβούλου οργανωτικής ανάπτυξης είναι η μετάβαση μιας εταιρείας από το ένα σημείο στο άλλο. Για παράδειγμα, ένας οργανισμός μπορεί να ανησυχεί για το υψηλό ποσοστό κύκλου εργασιών του μεταξύ των αντιπροσώπων πωλήσεών του, αλλά δεν γνωρίζει γιατί συμβαίνει. Οι εργαζόμενοι ενδέχεται να είναι απρόθυμοι να δώσουν ειλικρινή ανατροφοδότηση στον εργοδότη κατά την έξοδο από την εταιρεία. Ορισμένες εταιρείες δεν διαθέτουν κατάλληλα εργαλεία ανατροφοδότησης για τη συλλογή τέτοιου είδους πληροφοριών, διαφορετικά η κουλτούρα μπορεί να είναι αρκετά αποπνικτική για να αποθαρρύνει την ειλικρίνεια.
Σε αυτήν την περίπτωση, ο στόχος ενός οργανισμού συμβούλων οργανωτικής ανάπτυξης θα ήταν να προσπαθήσει να απομονώσει τους εργαζόμενους από την επιρροή αυτής της κουλτούρας. Ορισμένοι υπάλληλοι μπορεί να είναι πιο προσεκτικοί με ανατροφοδότηση όταν μιλούν με κάποιον που δεν έχει τη δύναμη να διαταράξει την πηγή του βιοπορισμού τους. Οι σύμβουλοι είναι συχνά ειδικοί στο σχεδιασμό ερωτήσεων έρευνας που αποκαλύπτουν το είδος των πληροφοριών που οι οργανισμοί θα θεωρούσαν χρήσιμες. Το πρόβλημα μπορεί να έχει πολλαπλές αιτίες που είναι συμπτώματα ενός βαθιά ριζωμένου προβλήματος οργανωτικής κουλτούρας.
Μερικές φορές, αυτοί οι σύμβουλοι συνεργάζονται επίσης με μεμονωμένους υπαλλήλους ή με αυτούς που έχουν ορισμένες περιγραφές θέσεων εργασίας. Καθώς μια εταιρεία αλλάζει σε μέγεθος και λειτουργικό πεδίο, ορισμένοι εργαζόμενοι μπορεί να χρειαστεί να εκπαιδευτούν εκ νέου για να δουν τους ρόλους τους από διαφορετικές οπτικές γωνίες. Άλλοι ίσως χρειαστεί να εκπαιδευτούν για να βελτιώσουν την απόδοσή τους σε τομείς που η εταιρεία δεν έχει την εμπειρία να βελτιώσει. Είναι ευθύνη του συμβούλου να βοηθήσει τους εργαζόμενους να αλλάξουν τον τρόπο σκέψης τους προκειμένου να βελτιώσουν ή να τροποποιήσουν τα αποτελέσματα απόδοσης.