Business Process Reengineering to podejście do pozycjonowania przedsiębiorstwa biznesowego poprzez zasadniczo przeprojektowanie struktury biznesu od podstaw. To radykalne podejście ma na celu zinterpretowanie standardowego modelu biznesowego w nowy sposób, bardziej efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów poprzez nowe spojrzenie na funkcję i cel tych zasobów. Struktura robocza Reengineeringu Procesów Biznesowych została szczegółowo omówiona w pracy z 1993 roku zatytułowanej Reengineering The Corporation: Manifesto for Business Revolution.
Architektami Business Process Reengineering są Michael Hammer i James Champy. W późnych latach 1980. Champy i Hammer pracowali nad zdefiniowaniem procesu, który umożliwiłby firmom odejście od uświęconego tradycją, ale prawdopodobnie nieaktualnego modelu, i zbudowanie czegoś nowego i radykalnego. Takie podejście niekoniecznie wymagało całkowitego porzucenia wszystkich aspektów standardowego modelu biznesowego. Jednak podejście to wymagało przedefiniowania każdego składnika modelu i zmiany funkcji w sposób, który stworzyłby strukturę biznesową odpowiednią dla nowej epoki.
Na przestrzeni lat Business Process Reengineering było znane pod wieloma różnymi tytułami. W niektórych przypadkach proces ten znany jest po prostu jako BPR. W innych przypadkach podejście to nazywano przeprojektowaniem procesów biznesowych, transformacją biznesową i zarządzaniem zmianą procesów biznesowych. Wszystkie te tytuły odwołują się do fundamentalnej zasady procesu, polegającej na tym, że chodzi o uwolnienie firmy od podążania za tą samą starą strukturą, po prostu dlatego, że zawsze tak się to robiło. Zamiast tego, Business Process Reengineering, pod wszystkimi swoimi różnymi nazwami, wspiera zburzenie struktury biznesowej do fundamentów i zbudowanie jej na nowo.
Jednym z głównych narzędzi, które Business Process Reengineering identyfikuje jako czynnik zmiany, jest technologia nowego tysiąclecia. Oznacza to, że znaczna część technologii komputerowej, która stała się łatwo dostępna nawet dla małych firm w latach 1990., pomogłaby właścicielom firm ponownie przemyśleć, jak ustrukturyzować ich działalność. Przykładami tego, jak się to sprawdziło, są współużytkowane bazy danych, sieci komunikacyjne umożliwiające interakcję w czasie rzeczywistym z wieloma oddziałami firmy oraz urządzenia bezprzewodowe umożliwiające pracę poza biurem.