Lean project management ma na celu skoncentrowanie zarządzania projektami na wycinaniu nieistotnych elementów. Celem jest obniżenie kosztów, wyeliminowanie wąskich gardeł i poprawa ogólnej wydajności. Jako produkt uboczny, samo zarządzanie jest często usprawniane.
Projekty usprawniające powstały w Japonii w latach 1980-tych. John Krafcik ukuł termin „odchudzonej produkcji” w 1988 roku, aby zademonstrować środki podjęte w celu poprawy wydajności. W latach 1990. zastosowali to w branży budowlanej myśliciele tacy jak Lauri Koskela. Pomysł od tego czasu przeniknął wszystkie rodzaje zarządzania projektami.
Tradycyjne zarządzanie projektami dzieli się na kilka faz, w tym inicjację, planowanie, badania i rozwój oraz produkcję. Ponadto istnieje system kontroli do monitorowania każdej fazy. Takie projekty mają tendencję do oddzielania od siebie różnych działów lub zespołów. Są również podatni na odchylenia od struktury fazowej i nieporozumienia.
Z drugiej strony szczupłe zarządzanie projektami ma na celu naprawienie typowych błędów w tradycyjnym zarządzaniu projektami. Częstym błędem wśród kierowników projektów jest to, że szczupłe zarządzanie prowadzi do rezygnacji z tych faz. Lean management w rzeczywistości ściślej trzyma się tych faz. Zmusza to zespół projektowy do tworzenia silniejszych planów bez odchyleń.
Niektóre firmy zdały sobie sprawę, że aby ściślej trzymać się cyklu, muszą zachęcać do współpracy między zespołami. Stało się to kluczowym elementem szczupłego zarządzania projektami. Po pierwsze, wszyscy interesariusze projektu uczestniczą w fazie inicjacji projektu. Oznacza to, że kiedy rozpoczyna się kolejna faza, wszyscy są na tej samej stronie.
Następnie projektanci i producenci wspólnie pracują nad badaniami i rozwojem oraz produkcją. Biorąc udział w produkcji, projektanci są bardziej skłonni do tworzenia praktycznych projektów. Skraca to czas potrzebny na przeprojektowanie. Zmniejsza również pętle komunikacyjne między kierownictwem, projektantami i zespołem produkcyjnym, ponieważ fizycznie znajdują się w tej samej przestrzeni.
Kluczowym elementem wszystkich usprawnień w biznesie jest redukcja kosztów, a szczupłe zarządzanie nie jest wyjątkiem. Większość kierowników projektów stara się jak najwcześniej określić materiały potrzebne do projektu. Większość projektów jest jednak podatna na zmiany w projekcie i materiałach. Kupując wcześnie, zespół projektowy faktycznie wydaje nadmierne wydatki na materiały i generuje dużo odpadów.
Dla porównania, szczupłe zarządzanie projektami ma na celu zablokowanie zamówień materiałów w ostatnim rozsądnym momencie. Oznacza to zapewnienie działowi badawczo-rozwojowemu jak największej ilości czasu na sfinalizowanie projektów, ale unikanie tworzenia ogromnej luki między rozwojem a produkcją. W ten sposób kupowane są tylko potrzebne materiały. Jest również bardziej prawdopodobne, że zostaną zakupione we właściwych ilościach.
Element kontrolny zarządzania projektami jest również integralną częścią szczupłego zarządzania projektami. Monitorowanie na miejscu zmniejsza pętle komunikacyjne i zwiększa produktywność. Menedżerowie projektów mogą inicjować cykle planuj-wykonaj-sprawdź-dostosuj (PDCA) we wszystkich elementach projektu, aby uczyć się na błędach. Pomaga to również skoncentrować projekt i pomaga uniknąć odchyleń od głównego celu.