Planowanie wymagań materiałowych (MRP) i lean manufacturing to dwie różne metody produkcji. MRP często w dużym stopniu opiera się na zamawianiu dostaw zależnych od popytu w celu utrzymania zapasów. Z drugiej strony Lean dąży do wyeliminowania zapasów i produkcji w sposób just-in-time. Koncepcje te różnią się sposobem produkcji i porządkowaniem materiałów wtórnych. W niektórych przypadkach MRP i lean są zintegrowane w celu uzyskania odpowiednich korzyści związanych z planowaniem strategicznym i efektywnością kosztową.
MRP to system zarządzania zapasami zwykle obsługiwany przez technologię komputerową. Celem jest pomoc menedżerom w śledzeniu zależnych od popytu dostaw lub materiałów wtórnych wykorzystywanych w procesie produkcyjnym. W tym sensie firma często opiera swój harmonogram produkcji na zakupach materiałów wtórnych, a nie na zapotrzebowaniu konsumentów. Dzięki temu menedżerowie mogą korzystać z MRP, aby określić, co jest potrzebne, ilość i termin produkcji.
Materiały wtórne mogą się różnić w różnych zakładach produkcyjnych. Takie materiały mogą obejmować podzespoły, części składowe i surowce. Na przykład w zakładzie produkującym meble materiały wtórne mogą obejmować kilka różnych tkanin, drewno, metal i piankę do wypełniania.
MRP często działa wstecz od listy gotowych produktów wymaganych w planie produkcji. Ta lista często zawiera wymagania dotyczące materiałów wtórnych. Wprowadzając informacje do oprogramowania komputerowego MRP, menedżerowie prawdopodobnie będą korzystać z głównego harmonogramu produkcji, zestawienia materiałów i pliku ewidencji zapasów.
Prawidłowo stosowane zalety MRP mogą często pomóc menedżerom w planowaniu z dużym wyprzedzeniem. Oznacza to planowanie pracowników produkcyjnych i odpowiednią alokację czasu, aranżowanie potrzeb związanych z wydajnością i ograniczanie kosztów materiałów wtórnych do minimum. MRP działa w przeciwieństwie do Lean Manufacturing, która opiera się na całości organizacji w celu spełnienia wymagań klientów. Podczas gdy MRP jest zależne od planowania, tak aby potrzeby materiałowe zostały zaspokojone, lean zależy od wykonania, więc gotowy towar jest dostarczany bez odpadów.
Toyota Corporation jest w dużej mierze uznawana za rozwój idei procesów lean. Jednak rodowód produkcji szczupłej, często znanej również jako produkcja na czas, można prześledzić już od czasów Eli Whitneya i Henry’ego Forda. Koncepcja lean polega po prostu na wyeliminowaniu marnotrawstwa. Wielu zwolenników lean manufacturing uważa, że materiały, czas pracowników, nieużywany sprzęt i zapasy produktów to przykłady marnotrawstwa, które z kolei często szkodzą rentowności firmy. Dlatego Lean zazwyczaj eliminuje bezczynną pracę i zapasy, aby dostarczać świeże produkty wysokiej jakości w miarę pojawiania się popytu.
W praktyce Lean często przeplatają się różne koncepcje. Na przykład członkowie zespołów pracowniczych są zwykle uważani za nieocenione elementy całego procesu produkcyjnego. Wyroby gotowe nie zależą już tylko od kierownika, ale od całej organizacji. Jakość to kolejna integralna część Lean Manufacturing, która zwykle skupia się na całkowitym obniżeniu kosztów. To z kolei prawdopodobnie oznacza spełnienie oczekiwań klientów przy pierwszej próbie wyeliminowania przeróbek i zwrotów produktów.
Jedną z największych zalet szczupłych procesów jest ich typowe przyzwolenie na ciągłe doskonalenie. Organizacje, które wdrażają tę praktykę, często dążą do większej wydajności, co może wykorzystywać talenty pracowników i ogólne możliwości firmy. Lean może być również spersonalizowany pod kątem indywidualnych potrzeb firmy. Jest zwykle niezależny od oprogramowania lub ostatecznego sposobu produkcji.
MRP i lean znacznie różnią się sposobem postrzegania zapasów. Na przykład MRP często opiera się na zapasach produktów w celu realizacji przyszłych zamówień klientów. Z drugiej strony Lean zazwyczaj zmusza firmy do produkowania według potrzeb. Stąd termin „dokładnie na czas”, który często odnosi się do realizacji zamówień w momencie ich nadejścia, a nie zgodnie z oczekiwaniami.
W wyniku paradygmatu zapasów, MRP i lean również traktują produkcję inaczej. Firmy wdrażające MRP często niechętnie produkują małe partie gotowego produktu z powodu nieefektywności kosztowej. Jednak ci, którzy korzystają z koncepcji szczupłej, prawdopodobnie z zadowoleniem przyjmą małe partie zamówień. Dzieje się tak często, ponieważ czasy przezbrajania maszyn są minimalne, a siła robocza jest gotowa do pracy.
Niektóre firmy z powodzeniem integrują MRP i praktyki lean. Takie połączenie często sprawdza się, gdy wdrożenie jednego lub drugiego nie spełnia wszystkich potrzeb produkcyjnych. Menedżerowie są prawdopodobnie w stanie planować strategicznie przed określeniem potrzeb produkcyjnych, podczas gdy zapasy i koszty pozostają na minimalnym poziomie. W ten sposób niezależny popyt jest prawdopodobnie oparty na oczekiwanym poziomie zdolności.