Zarówno Total Quality Management, jak i Six Sigma to programy poprawy jakości zaprojektowane w celu zmniejszenia liczby defektów w procesach produkcyjnych. Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) zostało opracowane przez grupę techników i zainicjowane w latach 1950. XX wieku. Charakteryzuje się alokacją zasobów do niezależnych działów zarządzania jakością w biznesie, TQM jest szeroko rozpowszechniony wśród korporacji, pomagając zredukować liczbę defektów oraz marnotrawstwo czasu i zasobów w środowiskach produkcyjnych. Six Sigma została opracowana w latach 1980. przez grupę dyrektorów generalnych korporacji (CEO), aby poszerzyć i wyostrzyć cele wyznaczone przez TQM. W przeciwieństwie do TQM, Six Sigma stoi na stanowisku, że jakość nie powinna być odrębnym działem w organizacji, ale integralną częścią praktyk biznesowych.
Chociaż TQM i Six Sigma zapewniają redukcję liczby defektów, robią to z różnych czynników motywujących. Wytyczne i filozofie opracowane przez techników TQM zostały niejasno zdefiniowane w celu dopasowania do wielu modeli biznesowych i nie oferowały jasnej strategii punktów końcowych. Z drugiej strony Six Sigma wykorzystała sukcesy TQM w usprawnianiu procesu produkcyjnego, jednocześnie uznając potrzebę priorytetyzacji celów strategicznych najwyższego kierownictwa korporacji. Six Sigma wyznacza cele dotyczące osiągnięć w każdym dziale firmy, nie tylko na linii produkcyjnej, aby osiągnąć cele korporacyjne i osiągnąć wzrost napędzany ocenami satysfakcji klientów.
TQM i Six Sigma mają wspólne metodologie, takie jak wykorzystanie standardowej analizy statystycznej i analizy kosztów/korzyści. Six Sigma wykorzystuje jednak tylko te narzędzia analityczne, które koncentrują się na indywidualnych celach projektu i generalnie dokładniej analizuje wydatki, aby zapewnić, że inwestycje osiągną przewidywany zwrot. TQM dąży do zapewnienia standardowej wydajności, zgodnie z uznanymi w branży pomiarami ISO 9000; jednak Six Sigma próbuje podnieść oczekiwania, aby przyspieszyć wzrost. Różnią się również role osób zarządzających programami TQM i Six Sigma. Wielbiciele TQM zazwyczaj zajmują stanowiska zawodowe w dziale zapewniania jakości, podczas gdy lider Six Sigma służy tylko tymczasowo, aby zapewnić zgodność działu i cele maksymalnych osiągnięć.
Warto zauważyć, że TQM priorytetowo traktuje rozwój kilku dyskretnych ekspertów w zakresie zarządzania jakością, którzy mogą pracować prawie jak neutralna strona, aby oceniać programy i procesy w firmie. W przeciwieństwie do tego, zaangażowanie kierownictwa w praktyki Six Sigma jest wymagane na wszystkich poziomach — od góry do dołu — z rolami przywódczymi przypisanymi w hierarchicznych rankingach. Liderzy wykonawczy opracowują wizje, przydzielają zasoby na nowe projekty oraz organizują przepływ informacji i procesy produkcyjne. Osoby z kadry kierowniczej średniego szczebla wdrażają staranne monitorowanie zgodności ze standardami Six Sigma oraz prowadzą coaching lub szkolą podwładnych w zakresie zastosowań metodologii w ramach przydzielonych im projektów. Chociaż zarówno TQM, jak i Six Sigma mają na celu osiągnięcie tych samych wyników, działają w środowiskach biznesowych na bardzo różne sposoby.